Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как грамотно провести интервью по компетенциям?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
В 1973 г. профессор психологии Гарвардского университета Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью «Testing for Competence Rather Than Intelligence». В ней он предоставил ряд исследований, которые доказывают ограничения академических тестов для оценки знаний в предсказании эффективности человека в работе2.
Шаг 2: определите индикаторы компетенций
Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.
Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.
-
В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
-
Успешно преодолевает препятствия.
-
Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
-
Конструктивно воспринимает критику.
Когда используют интервью по компетенциям
— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?
Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.
— Что представляет собой интервью по компетенциям?
Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.
Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.
— Почему мы называем такое интервью структурированным?
Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.
— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.
Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.
В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.
При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.
— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?
Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.
Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.
В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.
Готовые модели компетенций
— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.
Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.
Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.
Шаг 3: составление списка вопросов
— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?
Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.
Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:
1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.
Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.
— А дальше?
Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».
Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».
Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».
Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов
В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:
- Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
- Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
- Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
- Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?
В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»
- Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
- Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
- Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?
Структурированное интервью
Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и структурированное. Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.
Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.
Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.
Оцениваемые способности
- Умение работать в команде.
- Умение работать в режиме многозадачности. Кандидат должен уметь работать одновременно с несколькими проектами и выполнять задачи за определённый промежуток времени.
- Проверка аналитических способностей (при наличии большого количества бумаг на столе, что будет первым делом разбирать кандидат, если времени осталось 2 часа?).
- Уровень коммуникабельности.
- Поверка на стрессоустойчивость (на примере негативно настроенного клиента).
- Лидерские качества.
- Способность принимать решения.
- Понятие о качестве работы (здесь уместно спросить у кандидата, что в его понятии качественный товар, или качественно оказанная услуга).
- Формирование идеи (что нужно сделать, чтобы сформировать корпоративный дух у работников?).
- Гибкость (здесь имеется в виду, как претендент реагирует на изменения рабочего распорядка дня, нововведениям, смене графика работы).
- Увлечённость своей профессиональной деятельностью (отслеживает ли претендент последние новости о своей сфере деятельности?).
- Планирование и организация.
Готовые модели компетенций
— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.
Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.
Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.
Как правильно его провести?
При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.
Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.
Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:
- Ответственность.
- Командность.
- Эффективное взаимодействие.
- Готовность к изменениям.
- Скорость обучения.
- Стрессоустойчивость.
- Лидерство.
Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.
Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.
Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.
Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия»
Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.
Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.
После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:
- НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
- 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
- 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
- 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
- 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
- 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.
Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.
Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов
Используя готовые примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям, подобрать сотрудников любому кадровому специалисту будет намного проще. Однако необходимо понимать, что каждая из компетенций должна оцениваться отдельно – это позволит наиболее точно определить наличествующие у сотрудника качества и даст возможность легко структурировать оценку. Поэтому далее будут рассматриваться конкретные компетенции и примеры вопросов для интервью, как и расшифровка возможных ответов.
Одной из наиболее удобных методик в данном случае является система STAR. Расшифровывается она следующим образом:
- Situation (ситуация). Конкретные обстоятельства, с которыми столкнулся, сталкивался или может столкнуться соискатель.
- Task (задача). Какие конкретные задачи были или могли бы быть поставлены в рамках вышеозначенной ситуации перед кандидатом.
- Action (действие). Какие меры предпринял или мог бы предпринять кандидат для выполнения своих задач.
- Result (результат). Конечные результаты предпринятых соискателем мер.
Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции
Для должностей, предусматривающих регулярное общение с клиентами или большой объем контактов с коллегами внутри предприятия и решение организационных и оперативных задач, одним из важнейших личностных качеств можно назвать коммуникабельность. Оценка такой компетенции, как коммуникабельность, может быть проведена на интервью при помощи последующих примеров вопросов:
- Приведите пример решения вами какой-то конфликтной ситуации. Чем был обусловлен конфликт? Что вы сделали для его устранения? Какие у этого были долговременные последствия?
- Назовите наиболее отталкивающие черты характера клиента или коллеги? Почему они вызывают у вас дискомфорт? Как вы боретесь с ним?
- Какие аргументы лучше всего применять в общении с собеседником? Приведите пример их применения. Что вы делаете, если они не работают?
- Опишите ситуацию, когда вы были не поняты собеседником. Из-за чего это произошло? Как вы пытались донести информацию? Каковы были результаты?
Оценивать коммуникабельность, как компетенцию соискателя в ходе интервью следует не только по прямым ответам на задаваемые вопросы. Это – та личностная характеристика сотрудника, которая может быть оценена и по косвенным критериям. Так, интервьюер должен обратить внимание на четкость речи соискателя, его состояние, манеру речи, внимательность к собеседнику. В ответах необходимо ориентироваться на качество самих описаний и уважительность или неуважительность отношения к рассматриваемым в рамках примеров людям.
Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов
Каждый руководитель должен обладать определенными лидерскими качествами, однако они важны не только для представителей менеджмента. Так, отраслями, в которых они являются крайне актуальными, можно назвать педагогику и обучение, работу с детьми и шоу-бизнес. Вопросы для оценки компетенций по лидерству на интервью:
- Приведите пример вашего решения, которое однозначно было поддержано окружающими. Из-за чего вы получили такую поддержку? Какие были результаты от внедрения решения?
- Как часто вы давали указания равным по статусу коллегам? Насколько охотно они их выполняли? Как вы думаете, почему?
- Приведите пример неэффективного лидера? Почему вы считаете его неэффективным? Что бы вы сделали на его месте?
- Каким статусом вы гордитесь? Как вы его добились? Что давал вам этот статус?
Оценивая такую компетенцию, как лидерство, необходимо стараться получить возможность проверить ответы соискателя. Хорошим бонусом будет наличие рекомендаций от коллектива и прошлого работодателя или публикаций в различных средствах массовой информации. Как и в случае с коммуникабельностью, необходимо понимать, насколько этот кандидат будет подходить психологически к конкретному коллективу или виду деятельности.
Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
-
Чем всё закончилось?
-
На этом всё закончилось?
Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:
-
Какими были итоговые договорённости?
-
В какой момент всё было готово?
-
Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?
Шаг 5: проанализируйте результаты
Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата
Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.
Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.
Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?
Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.
Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием вопросов, анкет, может быть тестов и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.
После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними – колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.